在開展業(yè)務的過程中，常常聽到一些客戶提及銷售模型，似乎他們都寄望于通過銷售模型，幫助自己公司發(fā)展業(yè)務。前些天，一個客戶跟我聊起他在一次同業(yè)的課堂上，主講教師開篇講的一個銷售模型，引起了我這個做行銷的人的共識。客戶說，教師以XXX藥業(yè)公司為例，提出了一個問題：如何提高板藍根的銷售收入？例如如何從3億的銷售額增長到5個億的銷售額？當然，基于中國傳統(tǒng)的教育，沒有人班門弄斧，老師接著解說了一個銷售模型。這個銷售模型就是S = F(A,D,P)=A×D×P, S代表銷售收入，A是態(tài)度，是客戶的態(tài)度，準確地說，老師想要表達的是消費者是否愿意購買的一個態(tài)度，D是分銷，是分銷渠道，也就是消費者要買得到，P代表價格，顯露消費者買得起，因為產(chǎn)物的性價比很高。 這個模型把銷售收入顯露為因子A，佛山亞克力加工因子D和因子P的某，又衍生出以消費者視角出發(fā)的“3P戰(zhàn)略”，但是在中國，重點還在推動“3A戰(zhàn)略”。洞口“Availability / 買得到”，說的是購買者可以在任何地方買得到可口可樂公司的產(chǎn)物，這個任何地方包括所有有可能銷售飲料的地方，除了大家所熟悉的超市/賣場，便利店，學校，網(wǎng)吧，餐館，夜場，傳統(tǒng)食純店等零售終端和批發(fā)市場外，還有寫字樓，廠礦區(qū)，證券公司，發(fā)廊，沐足店，醫(yī)院，監(jiān)獄，機場，車站，菜市場等等。在經(jīng)濟比較好的大、中、小城市，可口可樂公司產(chǎn)物的滲透率可以說超過了50% (當然,這個數(shù)字也許有人會覺得保守，如果單算可口可樂品牌或雪碧品牌的任意一種包裝產(chǎn)物，有可種函數(shù)關系，其中對于因子D，又可以顯露為另外一個函數(shù)關系------D=F(C,T,S)=C×T×S，C是覆蓋率，銷售覆蓋率，T是終端顯露，S是滿意度，渠道客戶的滿意度�？蛻艮D述了老師的解說，對這個模型的解說。不過，這個銷售模型讓我想起我的前任雇主------可口可樂公司在1984年以前的“3A戰(zhàn)略”，兩者何其相似，可口可樂的“3A戰(zhàn)略”是指： “買得到”（Availability）----要使可口可樂產(chǎn)物隨處都買得到； “買得起”（Affordability）----要使所有消費者買得起可口可樂產(chǎn)品； “樂得買”（Acceptability）-----要使消費者愿意購買可口可樂的產(chǎn)品。可見，可口可樂的這個“3A戰(zhàn)略”跟老師解說的S=F（A，D，P）的三個因子都講到一塊去了�？煽诳蓸吩谶^去一直在推行這個“3A策略”，迥殊是在中國這種發(fā)展中的市場，執(zhí)行“3A策略”對可口可樂來說非常重要，因為只有真正做到了，他們在中國的業(yè)務才算是成功的，所以在1978年可口可樂重返中國后的20年里，可口可樂一直推行“3A策略”，即便在后來，可口可樂美國總部在“3A策略”的根本上種函數(shù)關系，其中對于因子D，又可以表現(xiàn)為另外一個函數(shù)關系------D=F(C,T,S)=C×T×S，C是覆蓋率，銷售覆蓋率，T是終端表現(xiàn)，S是滿意度，渠道客戶的滿意度。客戶轉述了老師的解說，對這個模型的解說。不過，這個銷售模型讓我想起我的前任雇主------可口可樂公司在1984年以前的“3A策略”，兩者何其相似，可口可樂的“3A策略”是指： “買得到”（Availability）----要使可口可樂產(chǎn)品隨處都買得到； “買得起”（Affordability）----要使所有消費者買得起可口可樂產(chǎn)品； “樂得買”（Acceptability）-----要使消費者愿意購買可口可樂的產(chǎn)品。可見，可口可樂的這個“3A策略”跟老師解說的S=F（A，D，P）的三個因子都講到一塊去了。可口可樂在過去一直在推行這個“3A策略”，特別是在中國這種發(fā)展中的市場，執(zhí)行“3A策略”對可口可樂來說非常重要，因為只有真正做到了，他們在中國的業(yè)務才算是成功的，所以在1978年可口可樂重返中國后的20年里，可口可樂一直推行“3A策略”，即便在后來，可口可樂美國總部在“3A策略”的根本上能高達75%)，相對于許多國內(nèi)的著名品牌來說，可口可樂算是做得不錯了�？煽诳蓸吩谟嬎惝a(chǎn)品的市場能見度時，并不僅僅計算整個公司的產(chǎn)品能見度，或者某個品牌的能見度，而且更細致地計算到每個產(chǎn)品（單一SKU）的產(chǎn)品能見度，這樣，才會更加清晰地看到實際的市場執(zhí)行成效，并且有針對性地解決具體的市場存在問題。如果僅僅計算整個公司或某一兩個強勢品牌的產(chǎn)品曝光率，盡管可以炫耀一時，但那只會誤導自己，引導管理層減少資源投入，最終導致惡性循環(huán)。供應鏈管理的思想應用到行銷上，產(chǎn)品的能見度就是最根本的一環(huán)了，沒有了這一環(huán)，行銷無從談起，供應鏈管理也就沒有告終果，企業(yè)的價值也不可能得到實現(xiàn)。那是不是產(chǎn)品的曝光率越高越好？按照老師解說的這個函數(shù)關系，似乎是分銷率越高，銷售收入就越高，第一要看另外兩個指標是否正數(shù)，如果是負數(shù)，分銷率越高，銷售收入不但為零，而且還要支付高額代價；第二是即便另外兩個指標是正數(shù)，分銷率越高，也不一定銷售收入就越高，因為每個渠道所適銷的產(chǎn)品是不同的，產(chǎn)品A在這個門店可以賣，硅藻泥廠家不等于產(chǎn)品B也可以在這個門店里銷售，具體要看產(chǎn)品的核心利益點，這樣一來，產(chǎn)品的分銷率就不是簡單的鋪貨率，至少是加權的鋪貨率，或者分銷率的分母不是所有的售點數(shù)，而是適銷的售點數(shù)。再者，市場競爭是何其激烈，對于可口可樂這種大品牌也不例外，產(chǎn)品銷售給客戶，但是消費者在店內(nèi)看不見，或者找不到，就會放棄或者轉換另外一個產(chǎn)品，那末分銷率再高，也只是客戶的庫存而已，產(chǎn)品并沒有周轉。由此可見，并不是分銷率越高，銷售收入就越高。至于“Affordability / 買得起”，當然是指關于產(chǎn)品的價格，這個價格是消費者可以接受的，可以支付得起的。早期可口可樂進入中國，由于產(chǎn)品供應有限，所以經(jīng)營方式上是粗放式的經(jīng)營，價格也比較貴，罐裝可口可樂是人民幣五元一罐，這對于當時廣大消費群來說，簡直是奢侈消費，只有少部分的人消費得起，但隨著市場的不斷擴張，中國市場基本上已經(jīng)被三大裝瓶集團瓜分完畢，因而幾年前可口可樂就專門成立玻璃瓶項目組，推出1元的玻璃瓶產(chǎn)品，每個裝瓶廠也對應地會有專人負責推廣玻璃瓶產(chǎn)品；在個別市場，或許還會見到0.5元一杯的可口可樂。這些都是讓消費者可以用一個可以承受的價格買得起********品牌的飲料。產(chǎn)品供應的環(huán)節(jié)因素就是價格，供應鏈管理最終的后果就是要把供應的產(chǎn)品變現(xiàn)，價格就是產(chǎn)品變現(xiàn)的橋梁。然而，產(chǎn)品如赫驛現(xiàn)卻很考人，消費者購買時有兩種心理，有人關注絕對價格點，有人考慮相對價值，那末如何平衡？上述1元1瓶可口可樂或者0.5元一杯可口可樂，都是典型的以絕對價格點作為出發(fā)點的。但是不管哪一種心理，我們發(fā)現(xiàn)，對于消費者“買得起”來說，都要求企業(yè)要降低賣價，或者是絕對價格，或者是每單位價格（也就是所謂的性價比高），反正消費者的支付成本要最小化，那末，依據(jù)這個函數(shù)關系，這個價格因子就會最小化，在其他兩個因子相對固定的情況下，銷售收入如何可以做大呢？如果我們理解價格是消費者為了享用某個產(chǎn)品而可以支付的上限，消費者或購買者在不同的場合，不同的情形下的上限是不一樣的，某些場合下追求的是絕對價格點，另外一些場合要的是相對價值，要求物有所值或者物超所值，從而導致了同一產(chǎn)品在不同的場合下，不同的渠道售價不一樣，那末消費者的支付成本不一樣，企業(yè)的同一產(chǎn)品對于不同渠道的出廠價是不是可以也不一樣呢？如果不可以，那末在價格方面如何實現(xiàn)企業(yè)的銷售收入****化，利潤****化？如果可以的話，那么這個函數(shù)關系應該是不同渠道銷售收入的加總或者價格因子至少是加權后價格。 “Acceptability / 樂得買”說的是讓消費者長期高興愿意購買可口可樂公司的產(chǎn)品，所以可口可樂公司每年都舉行眾多的消費者促銷活動來刺激消費者來購買可口可樂公司的產(chǎn)品，耗費了大量的人力物力，但是沒有參與促銷活動的產(chǎn)品就賣得不好，沒有進行促銷活動的時候，銷量就窒礙不前；消費者對促銷活動的依靠也越來越嚴重，就象碰上了毒品似的，這些都使企業(yè)促銷成本高漲，利潤萎縮。在這個S=F（A，D，P）的函數(shù)關系里，即便計算出來的銷售收入很高，但實際上利潤率很低，那不是瞎折騰嗎？利潤少，后續(xù)資金不足，企業(yè)就缺乏可持續(xù)性，如果企業(yè)不具有可持續(xù)性，那么供應鏈的管理也就無從說起。綜上所述，S=F（A，D，P）這個銷售模型，它忽略了許多現(xiàn)實中其他一些重要的影響因素，只是在一個很膚淺的層面上解決銷售問題，而在實際中不具有可操作性，甚至還有可能誤導了企業(yè)的管理層，作出錯誤的決策。所以我們不迷信，更不迷戀銷售模型，現(xiàn)在有很多企業(yè)管理咨詢公司動輒用XX模型來忽悠廣大的企業(yè)家，不但沒有解決問題，反而出現(xiàn)更多本不應該出現(xiàn)的問題，如果銷售模型可以解決問題，我們就坐在辦公室計算一下就行了。當然，不是說這個銷售模型就沒有用，對于那些只有一個產(chǎn)品，只適合在一個分銷渠道上分銷，并且有很強的資金實力的企業(yè)來說，這個模型是成立的。問題是有多少這樣的企業(yè)？而且這個模型所帶出的三個因子，是銷售必須解決的三個最基本的問題，這是這個模型提出者的貢獻，只是這個函數(shù)關系未必如提出者這樣設定而已。可口可樂在提出“3A策略”以后，經(jīng)過多年的推動與實踐，碰到上述的問題，他們也沒有擯斥“3A策略”，而是在“3A策略”的根本上作深層次的挖掘，于這個世紀初提出和起頭執(zhí)行“4A策略”，作為“3A策略”的替代和進一步的延伸，通過“可見庫存”http://www.baiseli.comhttp://www.lvli7.com、小孩取名“必備產(chǎn)品”、“場合行銷”等概念來解決之前“3A”的問題。
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